Når organisasjoner tilbyr en søker en jobb, og enkelt godtar, er det rimelig å foreslå at begge parter er overbevist om at dette er den beste beslutningen. Blant spørsmålene er hvorfor gjøre
25% av nye forretter trekke seg innen seks måneder til å bli med en organisasjon?
50% av nye forretter la innen to år?
Til tross for det stadig skiftende økonomiske landskapet er spørsmålet om ansatt oppbevaring restene. Labour mangel som plager arbeidsgivere på høyden av en økonomisk blomstring vil ikke forsvinne. Det kan bare være midlertidig av radar nå og da, men det vil alltid komme tilbake og til tider være enda sterkere. Uavhengig av resultatene av økonomien er faktum at det ikke er nok kvalitet folk som er utstyrt med riktige ferdigheter til å fylle alle jobber stillinger og visse bransjer er hardt rammet. Med andre ord, er arbeidskraft bassenget tørking. Ikke lenger er det en bunnløse gropen av arbeidstakere som er klar til å banke på arbeidsgivers dører! Veksten av ansatte har vært jevnt nedadgående siden 1970-tallet. Både US Census Bureau og en rapport fra Andersen Consulting angir du at ansatte vil begynne å oppleve en negativ vekst rate begynnelse i år 2015.
Arbeidstakere i kategorien 25 til 44 år gamle alder; tradisjonelt kilden til executive talent, er allerede reduseres. Front-Line ledere og arbeidsledere er vanskelige å finne. Informasjon teknologi jobber skal forbli ledige. Unfulfilled jobbtilbud i næringsmiddelindustrien og helsevesen feltet kjører menneskelige ressurs fagfolk til distraksjon. Outlook er en stadig økende konkurranse for færre kvalifiserte arbeidstakere. Dette vil nødvendiggjøre utstrakt enorm vekt på behovet for å beholde disse arbeiderne. Dessverre er bare noen organisasjoner klar til å møte denne utfordringen.
Forresten, arbeidsgivere sier de ønsker lojale, motiverte ansatte som vil forbli forpliktet til deres organisasjon. Men de truer disse arbeiderne med layoffs og fornærme dem med et arbeidsmiljø hvor folk har å jobbe lenger timer, og i noen tilfeller, tar opp slakk av to eller flere personer. Vekt på kortsiktig fortjeneste og avkastning til aksjonærene har knust begrepet "levetid jobb" spesielt i Japan. Som et resultat, dagens arbeidstakere vet at deres arbeidsgivere se dem som expendable så hvorfor skal de gi sitt beste til en organisasjon som kan legge dem av når fortjeneste gå Sør?
Videre binde disse arbeidsgivere som ser arbeidstakere som expendable og ikke lojale opp enorme mengder tid, penger og energi i rekruttere og erstatte en endeløs strøm av arbeidere på grunn av kontinuerlig omsetningen av sine ansatte. Når Ap.-bassenget krymper, må arbeidsgivere fokusere på å lage et arbeidsmiljø som lar folk arbeide produktivt og gjør dem føler god nok til å bo.
Ansatt-oppbevaring er nøkkelen til konkurransekraft og strategi for enhver organisasjon. Ansatte representerer investering i inntak og opplæring, og ansatte har den kunnskap og erfaring til å gjøre en business operate. Ansatte er også del av systemer som kan bli opprørt av en avgang. Imidlertid oppbevaring er langt mer komplisert enn bare prøver å holde alle ansatte - faktisk svært høy oppbevaring kan også være uønsket.
Measurables av ansatte oppbevaring.
Følgelig ansatte trenger å føle seg verdsatt og føler seg verdsatt vises til å påvirke deres intensjoner om å være med arbeidsgiveren (Scott, 2002). Det ble også nevnt at mens tradisjonelt har det blitt funnet at jobb misnøye er årsaken til omsetning, årsakssammenheng prosessen ikke er godt forstått. Dermed kan Oppbevaring av dyktige medarbeidere være en av de mange kildene til fordel for en organisasjon. Sigler (1999) did nevne at hvis det var målbare et selskap ville holde hver ansatt:
1) som bidrag produserer en positiv risiko justert fortjeneste for firmaet.
2) som vil også ha en mer positiv innflytelse på fast enn alle ansatte som er ansatt for å erstatte ham eller henne (tar hensyn til kostnaden for å ansette den nye ansatt).
Ansatt oppbevaring programmer er rettet mot produktiv, veltrente og erfarne ansatte som setter pris på deres arbeidsgivere. Likevel er det også utfordringer og problemstillinger knyttet til beholder ansatte, for eksempel høy Personalomsetning, kostnaden for oppbevaring, asymmetrisk informasjon og byrået koste.
Høy Personalomsetning
I normale omstendigheter, etterspørsel etter ingeniører har en tendens til å være rimelig høy, og dermed la dem hoppe fra én arbeidsgiver til en annen relativt enkelt. De siste tallene avslørte at engineering avdelinger i vår bransje har opplevd Omsetningshastigheten av 15 prosent i 2000 og 2 prosent i 2001. I 2001 var det på grunn av deprimert verdensøkonomien samme år (Applebaum, S.H. et al., 2003). En annen industri som står overfor lignende høye prosentverdiene for ansatt er Legemiddelindustri.
En relativt høy omsetning har preget høyere stillinger i National Health Service (NHS) i Storbritannia siden 1991 (Scott, 2002). Som et resultat, har det blitt tatt strategisk stabilitet i organisasjonen som var på spill. Dermed har NHS alltid hatt en mangel på godt trente og effektiv ledere.
Kostnaden for ansatt oppbevaring
Hver gang noen dyktige medarbeidere lar en organisasjon, vil det være skadelig for selskapets fremtid. Blant noen av grunnene gitt er misnøye, underpaid eller så umotivert. På den annen side, mens du prøver å beholde dyktige medarbeidere, står organisasjoner overfor krav for eksempel høyere lønn, dårlig samspillet mellom kolleger, ikke overholdelse organisatoriske praksis og overordnede retninger.
Asymmetrisk informasjon
Mangel på informasjon om medarbeidernes ytelse kan komplisere organisasjonens forsøke å beholde produktive medarbeidere (Sigler, 1999). Det ble også nevnt at uten tilstrekkelig informasjon en organisasjon ikke kan kunne skille produktive arbeidstakere fra non produktive seg. Dermed kan ansatte ofte ta æren for suksesser og finger-feil til andre ansatte. Dette er kjent som et moralsk risiko-problem. Forresten, selskaper kan belønne og straffe ansatte for en organisasjon resultatet som de hadde ingen effekt (Sigler, 1999).
Ikke nok informasjon i dette området kan også føre til dårlig "ytelsesbasert utvalg." Bedre ansatte kan flyttes til andre organisasjoner på grunn av bedre tilbud dermed øke Personalomsetning og erstatning pris. I de fleste tilfeller er dårlig ytelse ansatte mer sannsynlig å bo i sin nåværende stilling. Uten tilstrekkelig informasjon, ble ansatte med enestående ytelse ikke belønnet. Som et resultat, forskjellen mellom ikke produktiv og produktive arbeidstakere blir for liten og vil de ende opp mottar det samme, eller nesten samme kompensasjon og perks. I tillegg er det en annen fenomen kjent som grenser rasjonalitet som er en type asymmetrisk informasjon der både overordnet vet ikke informasjon som å spørre fra Ansatt og ansatt ikke vet hva du skal gi. Derfor uthevet Sigler (1999) at produktive arbeidstakere ikke kan skille seg ut fra non produktive medarbeidere.
No comments:
Post a Comment